exploratory innovation

In the contemporary post-pandemic organizational scenery, meaning rapid digital transitions alongside harsh socio technical disruptions, organizations need leadership paradigms that can, at the same time, protect operational steadiness and encourage strategic innovation. This study offers an extensive systematic literature review mixed with a meta-analytic synthesis, aimed at looking at the relative validities, structural movements, and contextual limits of transformational and transactional leadership approaches. We followed the Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses (PRISMA) 2020 guidance, and then we synthesized quantitative outcomes from 87 separate study sources that contained 626 correlations and involved 21,815 participants. Methodological quality in the primary literature was evaluated critically with the Joanna Briggs Institute (JBI) Critical Appraisal Checklist for Analytical Cross-Sectional Studies. The quantitative pooling indicates transformational leadership has the highest overall true score validity. 44 across organizational performance outcomes, and it is followed closely by transactional contingent reward at. 39. By comparison, laissez-faire leadership shows a notable negative validity of -. 37. Also, active and passive management-by-exception turned out to be highly inconsistent, with relationships that change meaningfully depending on the context. Overall, the results give firm empirical support to the augmentation hypothesis, suggesting transformational leadership builds on a transactional baseline, rather than replacing it. The study also outlines a unifying, stage sensitive model for ambidextrous leadership: transformational “opening” behaviors tend to nurture explorative innovation, whereas transactional “closing” behaviors strengthen exploitative execution. Finally, regression modeling indicates that structural constraints, such as organizational unit size and geographical setting, meaningfully forecast when constructive leadership behaviors appear versus when passive avoidant patterns show up.

در چشم‌انداز سازمانی معاصر پس از همه‌گیری، که با گذارهای سریع دیجیتال و اختلالات شدید اجتماعی-فنی همراه است، سازمان‌ها به الگوهای رهبری نیاز دارند که بتوانند به‌طور همزمان ثبات عملیاتی را حفظ کرده و نوآوری راهبردی را تشویق کنند. این مطالعه با ارائه یک مرور نظام‌مند گسترده از ادبیات همراه با سنتز فراتحلیلی، به بررسی روایی‌های نسبی، حرکات ساختاری و محدودیت‌های زمینه‌ای رویکردهای رهبری تحول‌آفرین و تبادلی می‌پردازد. ما راهنمای PRISMA 2020 (Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses) را دنبال کردیم و سپس نتایج کمی حاصل از ۸۷ منبع مطالعاتی مجزا را که شامل ۶۲۶ همبستگی و ۲۱٬۸۱۵ شرکت‌کننده بودند، سنتز کردیم. کیفیت روش‌شناختی در ادبیات اولیه با استفاده از چک‌لیست ارزیابی انتقادی Joanna Briggs Institute (JBI) برای مطالعات تحلیلی مقطعی به‌طور انتقادی ارزیابی شد. تجمیع کمی نشان می‌دهد که رهبری تحول‌آفرین دارای بالاترین روایی نمره واقعی کلی برابر با .۴۴ در پیامدهای عملکرد سازمانی است و پس از آن پاداش مشروط تبادلی با .۳۹ قرار دارد. در مقایسه، رهبری رهاسازی (laissez-faire) روایی منفی قابل توجهی برابر با -.۳۷ نشان می‌دهد. همچنین، مدیریت فعال و منفعل بر مبنای استثنا بسیار ناسازگار ظاهر شد و روابط آن‌ها به‌طور معناداری بسته به زمینه تغییر می‌کند. به‌طور کلی، نتایج حمایت تجربی محکمی از فرضیه افزایشی ارائه می‌دهد و نشان می‌دهد رهبری تحول‌آفرین بر پایه‌ای تبادلی بنا می‌شود و جایگزین آن نمی‌گردد. این مطالعه همچنین یک مدل یکپارچه و مرحله‌محور برای رهبری دوسوگرا ترسیم می‌کند: رفتارهای «گشایشی» تحول‌آفرین تمایل به پرورش نوآوری اکتشافی دارند، در حالی که رفتارهای «بستاری» تبادلی اجرای بهره‌بردارانه را تقویت می‌کنند. در نهایت، مدل‌سازی رگرسیونی نشان می‌دهد که محدودیت‌های ساختاری مانند اندازه واحد سازمانی و موقعیت جغرافیایی، به‌طور معناداری پیش‌بینی می‌کنند که چه زمانی رفتارهای رهبری سازنده ظاهر می‌شوند و چه زمانی الگوهای اجتنابی منفعل بروز می‌یابند.