role understanding

This study describes and evaluates a long-term training program to improve dialogue between clients and contractors in two forestry companies. A comparative case study design was used. Interviews were conducted at three points: prior to training (n = 28), three months after completion (n = 30), and at a seven-year follow-up (n = 14). Analysis resulted in a program theory formulated as a context-mechanism-outcome (CMO) configuration to guide future dialogue-based training in interdependent forestry systems. In contexts characterized by diverse expectations, varied role understandings, and differing organizational cultures, sustainable change depends on both individual and structural factors. Central mechanisms include fostering shared understanding of roles and the forestry value chain, developing dialogical skills (e.g. active listening, reflection, feedback), linking training to everyday work practices, supporting psychological safety and constructive conflict engagement, and ensuring sustained organizational follow-up. These mechanisms are associated with short-term improvements in openness, trust, and teamwork; medium-term application of dialogical skills in cross-organizational collaboration; and long-term normalization of feedback practices and sustained cooperation. Lasting impact depends on participant preparation, alignment of expectations, practical relevance, and organizational support. Overall, the study shows that dialogue-based training can achieve lasting organizational change when embedded in supportive organizational contexts that reinforce learning and collaboration over time.

این مطالعه به توصیف و ارزیابی یک برنامه آموزشی بلندمدت با هدف بهبود گفت‌وگو میان کارفرمایان و پیمانکاران در دو شرکت جنگل‌داری می‌پردازد. از طرح مطالعه موردی مقایسه‌ای استفاده شده است. مصاحبه‌ها در سه مقطع زمانی انجام شد: پیش از آموزش (n = ۲۸)، سه ماه پس از اتمام آموزش (n = ۳۰)، و در پیگیری هفت‌ساله (n = ۱۴). تحلیل داده‌ها منجر به تدوین نظریه برنامه به صورت پیکربندی زمینه-سازوکار-پیامد (CMO) شد تا راهنمایی برای آموزش‌های مبتنی بر گفت‌وگو در نظام‌های وابسته به هم جنگل‌داری باشد. در زمینه‌هایی که با انتظارات متنوع، برداشت‌های متفاوت از نقش‌ها و فرهنگ‌های سازمانی گوناگون مشخص می‌شوند، تغییر پایدار به عوامل فردی و ساختاری وابسته است. سازوکارهای مرکزی شامل تقویت درک مشترک از نقش‌ها و زنجیره ارزش جنگل‌داری، توسعه مهارت‌های گفت‌وگویی (مانند گوش‌دادن فعال، تأمل، بازخورد)، پیوند آموزش با فعالیت‌های روزمره کاری، حمایت از ایمنی روانی و مشارکت سازنده در تعارض، و تضمین پیگیری سازمانی مستمر می‌باشد. این سازوکارها با بهبودهای کوتاه‌مدت در گشودگی، اعتماد و کار تیمی؛ کاربرد میان‌مدت مهارت‌های گفت‌وگویی در همکاری بین‌سازمانی؛ و نهادینه‌سازی بلندمدت شیوه‌های بازخورد و تداوم همکاری مرتبط هستند. تأثیر ماندگار به آمادگی شرکت‌کنندگان، همسویی انتظارات، ارتباط عملی و حمایت سازمانی بستگی دارد. در مجموع، این مطالعه نشان می‌دهد که آموزش مبتنی بر گفت‌وگو زمانی می‌تواند تغییر سازمانی پایدار ایجاد کند که در بسترهای حمایتی سازمانی که یادگیری و همکاری را در طول زمان تقویت می‌کنند، جای گیرد.

Personal motivation and readiness, professional and organisational factors, and the ability to navigate a landscape of limitations and possibilities are important for prospective principals. This study explores how individuals navigate the ‘prospective principal phase’ and orient themselves towards principalship while participating in pre-service preparation. Semi-structured interviews were conducted with 20 prospective principals in Sweden. The findings show that their navigation occurs in three stages, as they modify their role understanding through professional socialisation and form a leadership voice through personal socialisation. However, this voice shows signs of ambivalence as they engage with how to navigate the educational organisational landscape. Being institutionalised as outsiders in this landscape, they search for cracks in the boundaries of principalship through which to slip. Socialising only with other outsiders in the prospective principal phase was found to reinforce their outsider position rather than support the development of a school leader identity.

انگیزش و آمادگی فردی، عوامل حرفه‌ای و سازمانی، و توانایی پیمایش در چشم‌اندازی از محدودیت‌ها و امکانات برای مدیران آینده اهمیت دارد. این پژوهش به بررسی چگونگی پیمایش افراد در «مرحله مدیر آینده» و جهت‌گیری آن‌ها به سوی مدیریت مدرسه در حین شرکت در دوره‌های آمادگی پیش‌خدمتی می‌پردازد. مصاحبه‌های نیمه‌ساختاریافته با ۲۰ مدیر آینده در سوئد انجام شد. یافته‌ها نشان می‌دهد که پیمایش آن‌ها در سه مرحله صورت می‌گیرد، به‌گونه‌ای که درک نقش خود را از طریق جامعه‌پذیری حرفه‌ای تعدیل می‌کنند و صدای رهبری را از طریق جامعه‌پذیری فردی شکل می‌دهند. با این حال، این صدا نشانه‌هایی از دوسویگی را نشان می‌دهد، زیرا آن‌ها با چگونگی پیمایش در چشم‌انداز سازمانی آموزشی درگیر می‌شوند. با نهادی‌شدن به‌عنوان بیگانگان در این چشم‌انداز، آن‌ها به دنبال شکاف‌هایی در مرزهای مدیریت مدرسه می‌گردند تا بتوانند از آن عبور کنند. جامعه‌پذیری صرفاً با سایر بیگانگان در مرحله مدیر آینده، موقعیت بیگانه آن‌ها را تقویت می‌کند و به جای حمایت از توسعه هویت رهبر مدرسه، آن را تضعیف می‌کند.